利益・経費などの損益とお金の増減は一致しない？
『 儲かって、お金が残る会社 』 を作るには、
儲かる仕組み作り（黒字経営）をするのと同じくらいに
お金が残る仕組み作り（資金繰りの改善）は重要です。
黒字経営なら
資金繰りは問題ないのではないかと思われている方や、
決算書では儲かっているのに手元に資金がないという方は意外に多いです。
これは損益計算書にある会計の利益が、
一定期間の会社の儲けを測定するために
算出された値であり、
実際の売上・経費の増減と、お金の増減は、
ほとんどの場合、一致しないことに起因します。
一見、当たり前のように感じる売上・経費の増減と、
お金の増減が一致しないことを、
経営に取り入れている会社は意外と少ないものです。
しかし、これは非常に危険な状態で、
黒字倒産は、このようなお金の増減と利益の増減を
分けて考えないことで起こります。
損益とお金が一致せず、危険な状態になる前に、対策しましょう。
まずは、お金の増減と、売上や経費の増減の違いを簡単な例で説明したいと思います。
売上
売上については、会計上は原則としてお客さまに納品をしたときに認識します。
これに対してお金は、お客さまからお金をいただいた時にお金が増えます。
つまり、お客さまに納品をしたときに
お客さまからお金を入金されていなくても、売上は認識することになりますが、
お金が実際に入ってくるのは納品して数か月後が一般的ですので、
売上の計上時期と入金時期にタイムラグが生じます。
棚卸資産 （商品）
棚卸資産（商品）については、
お客さまに販売したときに経費となります。
一方、お金は、商品を仕入れて
その支払期限までに支払うこととなります。
ここでも、
商品を仕入れてから代金を支払い
お客さまに販売するときまでは
在庫となるため経費にならず、
販売されたときに経費となるので、
お金が出ていく時期、
経費になる時期の間にタイムラグが生じます。
固定資産 （ここでは例えとして車で説明します。）
タイムラグの一番分かりやすい例が固定資産です。
車は、使用可能な年数（軽以外の普通乗用車であれば6年）で
按分計算したものが経費となります。
お金はローンを除けば、当然その車を納品してもらって一時に支払います。
お金は一括で支払っているのに、経費となるのは6年で按分した金額です。
このようなタイムラグは1つ1つは単純なことですが
これらの要素が複雑に組み合わさり
利益と資金繰りが複雑になっていくのです。
儲かっている会社や、
伸びている会社は売上を上げる前に
大量に仕入れや外注先への支払が出てきます。
結果、この先行した支払の分、
売り上げの代金が入金されるまで一時的に資金繰りが悪化するのです。
当たり前のことのように見えますが、
入金先・支払先のサイクルがバラバラになっていると
こうした問題が更に見えなくなってきます。
このようなことが原因で、儲かっているのに倒産する『 黒字倒産 』 が起こるのです。
利益・経費等の損益と、お金の増減のズレに対する経営者の正しい姿勢とは
これに対する経営者の仕事として、
儲かる仕組み（黒字経営の仕組み）
お金が残る仕組み（入金サイト・支払サイトの管理や在庫管理）を築くことが重要です。
黒字経営は、
的確に読み取り自社の課題が、
粗利の改善にあるのか、
販売管理費などのコスト削減にあるのかを把握したうえで、
しっかりと改善していくことで実現できます。
また、お金が残る仕組みは、
社長自身が得意先と入金や支払のサイトについて交渉したり、
在庫について社内での管理体制やルールを作ることで構築できます。
そして、
どの会社も自社で作るべき必須の計画表である資金繰り表で
お金が残る仕組みが有効に機能しているか否かを見極めます。
ここで重要なことは、
資金繰り表は、1円単位で合わせるものではなく、
ある程度アバウトなものでかまわないということです。
なぜなら、資金繰り表は完璧に作ることが目的ではなく
将来予測のための経営判断資料として使うものだからです。
この予測資料が仮に10円ズレていても会社は潰れませんし、
経営判断を誤ることはありません。
資金繰り表は最低半年先を見通し、
自社のお金の流れが見えるようにすることが目的です。
こうした理由から、
この資金繰り表だけは外部に作成をアウトソースせずに、
自社で作成することが重要であると考えます。
『 儲かって、お金が残る。』
このような理想的な状況を作り上げることも、
社長の重要な仕事の一つです。
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